华为ltc交付

华为ltc交付是指华为公司与莱特币基金会达成协议，将莱特币作为华为手机的预装数字货币，用户可以通过手机自带的钱包应用直接使用莱特币进行支付和交易。这一举措对于推动数字货币在实际应用中的普及具有重要意义，也为莱特币的发展带来了新的机遇。

随着数字货币市场的不断发展，越来越多的企业开始关注并尝试与数字货币进行合作。作为全球知名的通信设备制造商，华为的加入无疑为莱特币带来了更多的曝光和认可，也为华为手机用户提供了更多的数字货币选择。

但是，华为ltc交付也引发了一些关注和疑问。首先是关于数字货币的安全性问题，如何保障用户的资产安全和交易安全是一个重要的考量因素。其次是关于莱特币的实际应用场景，目前数字货币的使用范围还比较有限，如何让莱特币在实际生活中发挥更大的作用也是一个挑战。

针对以上问题，华为和莱特币基金会都做出了积极的回应和解决方案。首先，在数字货币安全方面，华为手机拥有严格的安全措施和技术，可以保障用户的资产安全。其次，莱特币基金会也在不断推进莱特币在实际应用中的落地，如与商家合作推出莱特币支付服务，以及与其他数字货币合作推出跨链支付等。

此外，华为ltc交付也为数字货币行业带来了更多的关注和认可。随着越来越多的企业加入数字货币领域，数字货币的发展也将更加稳定和可持续。同时，华为作为全球知名的企业，其与数字货币的合作也将为数字货币赢得更多的信任和认可。

总的来说，华为ltc交付是数字货币行业的重要里程碑，也为莱特币的发展带来了新的机遇。随着数字货币的普及和应用场景的不断扩大，相信华为ltc交付也将为用户带来更多的便利和实惠。未来，数字货币与传统企业的合作将会更加紧密，为数字经济的发展贡献更多的力量。

『一』如何理解华为的LTC流程

首先我的理解是，Lead to Cash是基于销售周期（从客户意向开始，或者是销售线索，从接收到用户付款），将整个组织原有的系统和子流程整合/调整为端到端的流程，从而更好地满足用户日益复杂的需求、交付，提高运营效率整个组织的效率（效率）和更快的市场响应（有效）以及改进的端到端交付能力。 LTC主进程下又分为进程组、进程和子进程。

我对华为具体情况不太了解，没有发言权。设备供应商中，E/ALU/N/ZTE均已启动LTC工艺改造。

我认为之所以做一级设备供应商，是符合整个通信设备行业的大趋势。
1．作为产品生产线变得越来越复杂，产品线之间的差异界限开始变得模糊，
2．市场份额日益向大型供应商集中，同时这些大型供应商开始向服务、集成、解决方案提供商发展；这两者也是互相造成的；
3.通信设备制造商开始频繁地剥离、收购、整合业务，给整个管理带来了巨大的挑战；
4．装备制造业整体利润率逐步下降
>5．主流厂商之间的技术差距越来越小，竞争越来越体现在综合能力上，比如响应速度、交付速度和质量、支持能力；

『二』华为的流程管理体系（附有关键流程图）

Mr.任正非一直强调，客户、客户流程和绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为引进咨询公司的重点之一就是“流程管理”。近20年来，华为通过面向业务的流程管理体系，大幅提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成果！

华为倡导流程化的企业管理方式。所有业务活动均以清晰的结构化流程为指导。流程建设将每个人从大量、低价值、简单、重复的工作中解放出来。出来。

首先，每个人都必须明白，流程是一系列可重复的、按逻辑顺序排列的活动，这些活动将一个或多个输入转化为清晰的、可测量的输出。人体本身是一个非常完美的过程。无论哪里出现问题，人体都会感到不舒服，影响大家的日常生活。

一个进程是一系列可重复的、按逻辑顺序排列的活动，将一个或多个输入转化为清晰、可测量的输出。本质上，流程是组织创建的机制。本质上，流程是组织创建的机制。

华为倡导流程化的企业管理方式。所有业务活动均以清晰的结构化流程为指导。通过流程建设，让每个人都从大量、低价值、简单、重复的工作中解放出来。解放了。

1、流程管理的核心：流程要体现业务

华为的流程管理借鉴了业界领先的实践。在总结自身流程运营管理后，制定了一套全局性的流程管理规则和制度。

流程要体现业务的本质，尤其是完整、系统地反映业务的本质。业务要点及其对策管理不应在流程系统之外流通。基于流程构建的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个操作系统，也是一个业务操作系统。

流程管理是以业务流程标准为基础、以目标和客户为导向、由责任人驱动的管理。业务流程中各个岗位的负责人，无论其职位如何，均行使流程规定的权限，承担流程规定的职责，遵守流程的限制性规则，并作为用户遵循下一个流程，确保业务流程的顺利进行。流程运行的高质量和高效率。

建立健全过程化统计和考核指标体系，是落实最终结果责任、加强过程管理的关键。

客户满意度是建立各环节考核指标体系的核心业务流程。提高流程管理的编程化、自动化、信息化集成水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司业务扩展的要求。它们随着时间和事件而变化，原有的业务流程系统得到简化和改进。

2、流程管理的内容

流程分类：

华为将流程管理分为操作流程（包括战略管理、集成产品开发、客户管理等）关系管理、集成供应链）和管理支持流程（跨职能部门的流程）。

运营流程是公司管理的主线，是为客户创造价值的过程，也是公司存在的基础。管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持过程。

流程级别：

流程的级别与管理级别相关。不同的流程层级对应不同管理层的工作，主流程用于中高层业务决策。以及端到端的跨职能业务管理，利用二级子流程进行智能域管理，确保功能域的交付能够满足主流程的需求，利用运营级流程指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述了公司流程分类和层次结构的综合视图。

0层架构：从价值链的角度对流程进行分类，将0层架构中的流程逐层分解，形成流程的层次化架构；

1层架构：本层进程为主流程（跨职能部门的端到端业务流程）；

2层架构：本层流程为自身流程（职能部门内的业务流程）；

3层架构：内部功能分解。

流程管理体系的四个阶段：

包括流程规划、流程构建、流程执行、流程运行。这四个阶段形成一个闭环。

流程规划：解决流程做什么、怎么做的问题。主要工作包括需求管理、版本管理和流程规划；

流程建设：流程资产管理涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文档开发、流程集成验证、流程试点确认等。

流程提升：是解决流程文件管理的工作，涉及到业务适应、组织适应、晋升和赋权。

流程运营：是对流程的分级授权和管理机制，包括一些成熟度评估、流程绩效管理、流程保证、CT/SACA工作等。

3、流程覆盖全业务

华为的业务流程覆盖全业务，分为执行、使能、支撑三类。

执行型：

执行型流程，客户价值创造流程，端到端定义为完成向客户交付价值所需的业务活动（什么去做），并对其他流程提出要求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需求，支持执行类流程的价值实现。

支持类型：

支持类型流程有：公司的一些基本流程，这些流程的存在是为了使整个公司能够持续高效率、低风险地运作。

Hua的业务流程相当深入，从细化到可执行，从上到下分为：

1级流程分类；

2级过程组；

3级流程；

4级子流程；

5级活动；

6级任务。

一级流程分类和二级流程组用于流程管理，回答为什么要做的问题，支持公司战略和业务目标的实现，反映公司的业务模式并覆盖公司的所有业务。

三级流程和四级子流程用于执行政策和管控要求，回答做什么问题，聚焦战略执行，反映创造客户价值的主要业务流程，并提供实现主要目标的关键。业务流程高效、低成本运行，支持所需业务。

5级活动和6级任务用于将流程实施给人们，使其可执行，回答如何做的问题，并完成完成流程目标所需的具体活动和任务，反映了业务多元化。和灵活性。

4、华为以业务为中心的三大流程

华为一直倡导基于流程的企业管理方式，用流程来组织重复、简单、大批量的工作模板，建立三个相应的体系，即IPD（产品集成开发）、LTC（采集）、ITR（售后），并利用流程IT进行固化，从接受客户需求到交付满足客户要求的产品，端到端结束跨职能部门的一体化管理流程。

1）华为'IPD体系：

华为从1998年开始实施IPD体系，打破了华为部门级的管理架构模式，转向业务流程和生产线。核心管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支撑流程实施的跨部门团队组成。

过去，华为的产品开发完全由研发部门负责，技术方向由关键人物选择。在IPD模式下，各个部门的人员必须参与规划和实施过程，组成一个跨部门的团队——IPMT和PDT（IPT）。

跨部门团队基本上需要在产品开发前做好相关计划，并在产品开发过程中相互协调，确保这个产品从一开始就技术先进、性价比高、满足市场需求结束。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六个模块。

需求管理重点关注客户需求和实施过程的监控。需求管理流程包括五个阶段：收集、分析、分发、实施、验证。

战略规划制定公司中长期产品发展战略和方向；产品规划制定公司的产品开发计划和产品版本路线图。

技术规划制定公司关键核心零部件的发展规划；技术管理流程包括技术规划、预研、架构开发、技术和平台开发、组件复用和评估五个阶段。

技术开发负责关键核心技术和核心零部件的准备工作提前投入资金，构建跨产品共享组件（CBB）库；

产品开发以产品规划为基础，依托成熟的共享组件，快速、优质、高效地完成产品开发和上线。产品开发过程包括概念、规划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段。

2）华为LTC系统：

LTC（Lead To Cash）是贯穿公司运营从线索到汇款端到端的主要业务流程，承载着LTC是公司层面面向客户的主要业务流程之一，在物流、资金流和人力资源方面投入最大。

LTC流程是从营销角度建立的端到端流程：“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”。

LTC过程并不是一个简单的过程。流程优化，而是从客户角度进行的业务流程重构。确保重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深入了解客户的业务流程，并以此为基础匹配业务单元（组织）的业务流程。 );

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、根据重构后的业务流程，对组织架构和绩效考核指标进行相应调整，为流程运行提供支撑。

5、如何学习

任正非要求：“员工要参与管理，不断优化工作流程和工作质量……改革一切不合理流程。”那么，如何改进调整不合理的环节，保证流程的合理性，以及达到化繁为简的目的吗？这是我们可以借鉴的。

衡量各个环节安排的合理性。华为通过“谁、何地、何时”三个问题来确认流程中各个环节的安排是否合理。一旦发现任何不合理的情况，立即推翻重来，使所有环节保持最佳状态，保证工作环节的有序性。

Who：谁操作此链接？操作技巧是否熟练？该员工最擅长的领域是这个领域吗？职位与员工能力是否存在不匹配？如果把熟悉第一阶段工作的员工从第二阶段调回来，能节省多少时间？

其中：每个链路的操作位置之间的距离是多少？工作交接容易吗？如果某个环节的运行地点发生变化，是否可以缩短工作交接时间？之后调整设备仪器的摆放位置，操作者使用起来会不会更方便、更短？

When：从第一个环节开始到最后一个环节结束的时间，包括各个环节之间的移动时间、加工时间以及机器故障、零件缺货等造成的延误。 什么是次吗？是否时间安排太紧，让员工紧张、疲惫？还是太宽松，很难在截止日期前完成任务？

流程管理可以帮助我们从复杂繁琐的工作中解放出来，减少不必要的摩擦，为工作提供便利。您使用什么样的流程管理？

6.附件：华为流程管理

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『三』LTC详细信息

LTC即L2C，Leads To Cash，一种从Lead到Cash的企业运营管理理念。华为的LTC流程也深入应用了这一思想，L2Cplat就是这一思想的践行者。以公司营销、研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全流程，将移动互联网、SaaS技术、大数据与企业运营智慧深度融合，旨在打造营销一体化的企业、领导、销售、研发和项目。 、交付、现金到服务的闭环平台生态操作系统。

基本介绍中文名称：LTC流程外文名称：领到现金所属：LTC企业运营管理流程主线：企业营销与研发运营系统m 引言，来源 运营系统从一开始就引入了LTC，即L2C，Leads To Cash，企业运营管理理念从线索到现金。华为的LTC流程也深度应用了这一思想，L2Cplat就是这一思想的实践者。以公司营销、研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全流程，将移动互联网、SaaS技术、大数据与企业运营智慧深度融合，旨在打造营销一体化的企业、领导、销售、研发和项目。 、配送、现金到服务闭环平台生态运营体系。 L2Cplat的核心产品理念“大道一统”，源于老子的《道德经》。宇宙间万事万物都是一个整体，彼此紧密相连。这是老子的宇宙观，也是我们希望在移动互联网时代展现的宇宙观。网。老子《道德经》第二十五章：有物混杂，从天地而生，孤寂而寂寥，独立而不变化，动而不亡，可以为天下之母。不知其名，字曰道，强名曰达。达曰过，过曰过。远的。远的称为反向。故道大，天大，地大，王也大。域内有四大事，君王同处。人随地，地随天，天随道，道随自然。老子《道德经》第三十九章：昔日功成者：天将晴，地将太平，五谷将丰，万物将生，诸侯将思天下是对的。老子《道德经》第四十二章：其一，道生。道生一，生二，二生三，三生万物。

『四』谁知道华为的MTL（Market to Business Opportunity）流程框架

如图：

<看LTC流程是华为17个一级流程之一，承载着从线索到支付的业务流程，所以我们不能孤立地看待LTC流程。我们必须从华为的业务流程框架来理解LTC流程。 IPD流程从客户需求开始到产品；

MTL流程从市场到线索，LTC流程从线索到回款，ITR流程从问题到解决方案，端到端定义客户的业务活动创造价值;执行类流程调用启用流程提供启用流程的要求；支持流程的存在使整个公司能够持续高效率、低风险地运营。

（4）华为LTC交付延伸阅读

组织的绩效目标要求组织中的每个人形成他们的职责，因此需要将其分解为个人绩效目标；

< p>个人绩效目标包括与个人岗位职责密切相关的某些组织绩效目标，以及围绕岗位职责的个人业务目标、人事管理目标（仅针对管理者）以及与个人岗位职责相关的能力提升计划等。实现个人目标。 。组织氛围调查和MFP（经理反馈计划）的结果是管理者制定人事管理改进目标的输入，工作能力牵引是个人能力改进目标的输入等。

在公司层面，通过资质指导和学习平台，我们帮助个人持续提高服务和满足业务战略需求的能力。十多年前就有这样一句话：只要组织的执行能力足够强，就能正确执行错误的战略。这是表述应该是错误的。因为组织的执行能力越强，如果方向错误，组织偏离通道的风险就越大。所以你还是要先找到正确的方向，做正确的事。

『五』什么是LTC？

LTC即L2C（Leads To Cash），是一种从线索到现金的企业运营管理理念。华为的LTC流程也深入应用了这一点。一个理念，L2Cplat就是这个理念的践行者。以公司营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全流程，将移动互联网、SaaS技术、大数据和企业运营智慧深度融合，旨在打造市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务闭环平台生态运营体系。

老子《道德经》第二十五章：

事物混杂，先天条件而生，孤独，独立恒而不变，行而不死，可以为天下之母。我不知道它的名字，这个字叫“道”，羌给的名字叫“达”。达是经过的意思，经过是远的意思。远的意思是反。故道大，天大，地大。 ，王也大。域内有四大，王在一处。人法地，地法天，天法道，道法自然。

『陆』谁知道华为的MTL（Market to Business Opportunity）流程框架

LTC是华为的主要流程，从线索发现到现金回收，端到端的Pass。不同流程环节涉及不同角色，并与其他流程集成协作。在此过程中，将质量、运营、内控、授权、财务等要素纳入流程，一体运作。

LTC流程主要分为三大块：管理潜在客户、管理机会和管理合同执行。

管理变革必须通过业务流程来进行才可以实施，否则就会成为一句空话。基于流程构建的管理体系是操作系统，也是业务操作系统。最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的操作系统。业务以客户为中心，业务流程必须来自客户并流向客户。那么，基于流程的角色和组织的建立和运作是什么样的呢？这里讲的是“铁三角”运作，即AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队协作。

LTC的“铁三角”团队既是合作关系，又有着明确的分工。客户经理负责客户关系并想方设法获得客户支持；产品经理负责整合背后的支持资源，包括研发，为客户提供最合适的解决方案；服务经理，负责为客户提供服务解决方案和网络建设。

（6）华为LTC交付延伸阅读：

华为自2015年起率先构建国内大数据商业生态，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业和科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据产业的进步和发展，与合作伙伴共同打造大数据融合解决方案，推动大数据应用落地。 。

数据堂作为首家也是唯一一家在新三板挂牌的大数据交易与服务公司，成为华为评选的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已为国内外多家顶尖互联网企业和高科技企业提供专业的数据服务解决方案。

华为“大数据1+6商业模式”包括：1大数据基础平台，即华为企业级大数据分析平台FusA基于ionInsight、华为云计算服务和硬件构建的大数据基础平台; 6类大数据合作伙伴，包括大数据来源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。

其中，大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析和应用的基础。作为国内最大的大数据源提供商，数据堂凭借技术优势、海量数据源和创新理念吸引了华为的关注。使用模式。

数据堂总裁齐宏伟表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等资源共享，共同开发各大行业客户，优势互补，互利共赢，持续发展。发展战略伙伴关系。

『撒』LTC流程拆解

LTC，引出现金是指企业从线索到付款的交付流程，为客户创造价值，让客户最有体会。过程之一。

LTC可以进一步细分为四个子流程：LTB、BTO、OTD和DTC。

LTB，导致投标，投标前流程，商业机会→中标。涉及商机管理、需求解读、订单准入等。

BTO、按订单投标、标后流程、中标→下单。涉及解决方案选择、成本降低

OTD，订单到交付，交付流程，订单→交付。包括订单选择、订单审核、产能平衡、自动调度等，是目前大多数企业的业务定位，核心体现了企业的精细化管理水平。

DTC，交付现金，收款流程，交付→收款。价值回收涉及客户信用管理、财务应收/预收款、坏账、坏账、订单平仓、合同平仓等。

LTC流程管理的核心是：防止前端杂乱，防止中间混乱，并减轻后端重量。

LTC流程改革的初衷是实现快速交付。快速交付并不是说我们的订单交付周期越短越好，而是我们能够深入了解企业战略和业务需求，及时将产品交付给客户y方式在客户要求的时间内。

『8』华为的LTC

华为的销售流程在业界非常有名，叫做LTC，Leads To Cash，“从线索到现金”。其目的是打造从营销、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环操作系统。

这个系统背后的想法很明确。公司业务的整个流程都必须尊重一线销售获得的线索，从一台设备的交付到公司战略的制定，都是以它为指导的。你可以理解为前线呼唤后方炮火，也可以理解为前线向后方传递市场压力。

那么这个理念让华为获得了什么？

一是要有敏锐的市场洞察力，始终能够感受市场的脉搏，在关键时刻比别人更早采取行动。

比如20年前，华为领先尽管资源有限，但仍积极布局3G。不仅如此，它率先看到发展中国家发展电信业的需求，率先提供性价比更高的设备，赢得更多海外市场。再比如，我们未来会讲华为提供“接入网”产品的故事。 “接入网”这个概念本身就是华为为了满足客户需求而首先打造的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G、拍照功能强大的手机、华为很早就进入光伏行业并夺得逆变器市场第一等等。 。一次领先很容易，但每次领先却很难。华为能够一次次领先，与它对营销的重视和敏锐的市场洞察力有关。

『九』华为最大秘密：“铁三角”销售方式

作者/范厚华

封面/Image 创造力

就像大多数成功的企业一样，华为从小到大再到强的过程，并不依赖于某个产品或某个令人惊叹的广告。而是全面扎实地推进各项业务，一步步积累经验。变得。其中，华为独特的“铁三角”销售方式发挥了重要作用。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但往往都做不好。华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”的参与者范厚华先生在其新书《华为的铁三角工作方法》中，对华为的销售体系进行了系统分析，带我们回顾了华为创造了一个销售奇迹。底层逻辑。

华为成立于1987年，华为用了30年的时间，从一家注册资本2.1万元、只有6名员工的小公司成长为年销售额近9000亿的公司狮元，员工19万，世界信息通信领域前三强企业之一。时间。在没有成熟经验和管理体系的时代，华为成为了世界一流的领先企业。华为是如何做到的呢？

企业要发展，人才是关键。任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是公司的核心竞争力。”可见，人才管理是企业发展至关重要的一环。在华为的人才管理体系中，有一个模式不容忽视，那就是华为的“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售方式始于2007年，距今已有13年。 2020年，面对席卷全球的COVID-19疫情和剧变的国际形势，华为依然逆势实现销售收入8914亿元，同比增长SE 为 11.2%。 “铁三角”销售方式不可或缺。

对于“铁三角”的销售方式，任正非有一句非常经典的评论：“铁三角不是三权分立的限制体系，而是紧密拥抱生死、聚焦的共同体。 “以客户需求为中心。作战单位。它的目的只有一个：满足客户需求，实现客户理想。”

“让听到炮声的人来做决定，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作组”、“组成以客户为中心的小团队作战单位”、我们必须从客户经理的个人运作转变为小团队运作。”这是任正非对华为铁三角的诠释，也是华为铁三角的本质。

1/华为“铁三角”的由来

“铁三角”的销售方式是华为前面的惨痛教训林e 失败。销售管理的智慧就显现出来了。

青草尽头风起。每一座能接云的高楼，都是从地基挖出的第一铲土开始的。华为“铁三角”销售体系的第一铲泥土可以追溯到失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处的一次重要投标失败，暴露了销售团队运作中的问题：组织架构与客户的需求不匹配，绝大多数人都是仍按传统模式运营。经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面。各产品部门简单遵循国内报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏全网统一协调的解决方案。 。

F庆幸的是，华为苏丹代表处很快就从这次失败中吸取了教训。他们充分意识到问题的严重性——如果他们想在国外市场重新获得声誉，就必须及时调整自己的销售组织和模式，关键是实施稳固的客户界面。

为了解决组织架构问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王鄂、王海清组成客户系统部核心管理团队，负责客户系统部的管理工作。关系、交付、产品和解决方案。首次将销售、交付、产品优势整合为一根绳索，为客户实现接口集成。统一使我们能够在产品导入、销售、交付等方面实现统一标准，通过协作真正满足客户需求。

从此以后，三人就一起见客户了r，一起交付，一起工作，甚至一起生活。曾经存在的隔阂和“部门墙”被彻底打破，彼此的了解也日益加深。最后，要做到“实力打孔”，在面对客户的时候，基本上可以实现“界面常态化”。

经过三年的努力，这支失败的团队在2009年拿下了苏丹运营商最大的国家G网项目。在客户的掌声中，团队落泪了。他们向华为高层汇报时，写下这样一段话：“三人齐心，力如金，堪称‘铁三角’”！

成功的铁三角模式在华为内部迅速推广，形成燎原之星，并广泛应用于公司业务发展的各个领域和环节。面对客户时，铁三角成员不仅代表客户关系ips、产品和解决方案或者交付，也代表着客户的需求和价值的增长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

自然界中，最稳定、最基本的结构就是三角形。在古代兵法中，进攻性最强的基本阵型之一是绕不开的——利箭阵。顾名思义，利箭阵的形状就像一支利箭。最精锐的部队呈三角形，置于队伍前方，突破敌军阵地的缝隙，迫使中央军和后方部队向前进攻，使之所向无敌。

销售也是如此。销售是一项既需要个人进取心又需要团队协作的工作。没有进取心，就拿不到订单；没有团队协作，即使赢得订单，也无法长期服务客户。如果你提供让他们满意的产品或服务，客户就会满意派系自然不会提升，也就失去了回购和推荐的可能。销售是跨部门、跨领域的协同作业，绝不是一个人发挥关键作用。

“铁三角”销售方式示意图

华为的“铁三角”体系由三个角色组成：

第一个是客户经理，或称为销售经理，简称AR（account Responsible、客户经理），主要负责客户关系、业务需求管理、业务谈判、合同和货款催收。一个真正优秀的客户经理应该把80%的时间花在客户身上，与客户保持密切的接触和接触，甚至随时直接面向客户工作，了解他们的需求，而不是住在总部办公室，提供即使客户打个电话，任务就完成了。在“铁三角”销售体系中，对账户的要求nt管理者就是每天都在客户身边，时刻关注是否有新的机会。

对于客户经理来说，在销售产品之前，需要了解客户目前的情况和面临的问题，并寻找机会。只要你相信客户有需求，而且这个需求是真实存在的，你坚信可以用自己的产品和服务为客户创造价值，你就应该从客户的角度出发，充分考虑客户，并获得他们的理解和信任。

第二个是解决方案经理，简称SR（solution Responsible，产品解决方案负责人），主要负责产品需求管理、产品及方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，项目经理扮演着非常重要的角色。他绝不是一个简单的客户经理助理，而是一个战略顾问。项目的分析师和策划者，负责分析市场和客户的各个方面，并将它们联系起来。各方面的资源，最大限度地提高项目成功的概率。

项目经理的核心角色定位是产品布局的构建者、品牌的传播者、利润的守护者。其中，最关键的三个核心点是：商、赢、利。

第三是交付经理，简称FR（fulfill Responsible，交付负责人），主要负责从订购、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理改变以往的弱势形象，参与从项目立项到合同签订的整个项目过程，充分了解项目的前因后果，并表达自己的专业意见。

三个角色客户经理、项目经理、交付经理共同组成三角团队，相互支持、密切配合。通过极其快速的响应机制，可以在最短的时间内提供端到端的解决方案。及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，融合销售工作最需要的进攻性和协作性。

“铁三角”销售体系并不是什么秘密。市场上很多企业都在学习“铁三角”的销售体系，但往往做得不对，未能实现良好的效果。如何提升销售团队的个人能力，同时将个人能力和经验转化为组织能力，是很多企业面临的问题。华为多年来一直在提升销售能力实践，拥有一套独特的实践经验和提升体系。

3/ 如何做到打仗，如何训练士兵

“铁三角”人员的训练主要是通过具体的销售实践。不要以需要射击步枪的人的身份出现在战场上，但接受训练的人却是会驾驶航空母舰的人。培训和授权必须始终与战场上的业务需求紧密结合。磨刀不误砍柴工，未经训练就冲上战场的士兵，死亡率会很高。每个“铁三角”人员必须参加相关培训并通过相关岗位考核后才能上岗。

由于行业属性和发展阶段不同，每个企业对“铁三角”人员的能力要求也不同。需要梳理各个岗位的核心能力要求，以及当前能力的主要差距和问题，然后有针对性地进行能力提升改进计划。

仅靠理论知识的培训是远远不够的。训练和实战必须结合起来。从自学到集中训练、实战检验、答辩、再学习是一个循环的过程。

1）自学考试。针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发了一系列学习课程，并通过I-Learning学习平台进行管理。 “铁三角”人员可根据自身需要，随时随地申请相关课程的学习和考试许可。业务部门也会根据需要要求员工自行学习并通过相关考试。在参加集中培训前，为保证集中培训的有效性，一般要求参加培训的员工自行完成相关课程并通过考试后，方可进入集中培训。艾宁阶段。 I-Learning平台上的课程将随着业务变化不断调整。在业务发展的过程中，如果需要补充一些具体的知识，会立即体现在学习内容中。如果业务发展不再需要某些知识，那么就立即在学习内容中替换它，并及时刷新，不存在滞后性。

2）集中培训。集中培训的内容一般分为三类。

1.讲师指导。这部分内容一般只占20%左右的时间，由具有丰富实践经验的管理者或业务专家指导，利用自己的实践经验向学生讲授和分享知识。

2.案例分析。这部分内容一般占30%左右的时间。华为强化培训期间，通常利用晚间时间进行案例学习，由讲师指导学员es 专注于具体案例。案例主要来自两个方面：一方面是教材中比较常见、典型的案例，包括成功案例和失败案例；另一方面，它们是学生自己的案例，也可能是课前收集的案例。案例教学法并不是华为自己发明的。它借鉴了美国哈佛商学院和艾维商学院的案例培训方法。形成了自己的案例教学逻辑，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨会。方法等

3、模拟演练。另外50%的内容是让学生在课堂上进行讨论和模拟练习。例如，针对销售项目运营管理的培训，会在课堂上搭建相应的沙箱，并以角色扮演的形式在课堂上进行模拟练习。这些沙箱是根据actua进行建模和抽象的l 生意。

3）练习测试。培训结束后，学员们将带着各自的任务回到岗位，实践培训中学到的具体知识、技能等，通过具体实践固化自己的行为。同时要求他们根据培训课程进行总结和输出。在实战测试中，有的岗位还会根据岗位资历为“铁三角”的每位成员指定导师。导师将在角色认可和工作发展方面提供指导和帮助。

4）汇报和辩护。经过一段时间的实践，每个学生需要对所学的知识和实践经验进行总结和回顾，并写下自己的想法、收获、感悟、建议等，最后进行答辩。这些总结一方面应该从商业角度解释其实际结果，另一方面应该从思想文化，即价值观。那些业务和思想优秀的员工将被贴上标签，并有机会快速晋升和晋升。

5）持续学习。答辩完成后，公司将继续通过I-Learning平台推送更高级别的课程和案例，帮助员工不断学习和提高。

4/用最好的人培养更好的人

1）大部分到华为讲台接受培训的人授权是业务专家或由业务专家提拔到管理岗位的经理。

任正非曾经说过，我们需要找一个会开航母的人来教我们怎么开航母，否则我们就会触礁。华为要求上讲台的讲师必须有实践经验，每年都会选一些有成功项目经验的人来开发课程并走上讲台。走上讲台的一定是最优秀的人，而这些最优秀的人必须承担责任，为公司培养更好的人。华为拥有非常丰富的兼职讲师队伍。管理干部、业务专家基本上都要上讲台讲课。他们登上领奖台也代表着公司对他们的认可。他们是最优秀的人，人们也期望他们做出更多贡献。更多的光和热，培养更多更好的人。课程开发和交付也是讲师专业贡献和资格评估的重要投入。如果一名关键员工或管理者没有课程开发的产出，或者没有培训和教学的记录，他的职业发展前景就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入了解o 到业务第一线实践，参与具体业务项目。通过项目培训，可以加深您对公司业务的了解，使您在课程项目设计、内容开发、教学指导过程中与业务更加紧密结合。

2）华为认为最大的浪费是知识和经验的浪费，因此在实践中逐步建立了有效的知识管理平台和案例库。

华为有一个非常大的案例库，每个员工都可以发布和分享案例，然后专家和其他员工可以评论、点赞、讨论和互动。优秀案例经过审核后，管理者会在内部进行推广，有些案例甚至会被选入培训教材，作为教学案例。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，以促进大家的贡献和案例库的建设。甚至有些职位的任职资格要求在晋升评估时还要审核案例库。做出一定的贡献，保证案例库有充足的资源。

3）教学精神和教学方法比教学知识更重要。 “精神、能量、精神”的打造是华为“铁三角”培训中不可或缺的模块。

无论是新“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。培训内容主要包括三个方面：一是体能训练和军训，培养员工不畏艰难、勇于挑战、团队合作的精神；二是企业文化学习和研讨，让每位员工真正了解和领会公司“以客户为中心”的方针。中心以“奋斗者、长期艰苦奋斗、坚持自我批评”为核心价值观，立足本职工作开展研讨；第三，让每个员工了解公司的现状和自己所承担的团队的使命和责任，特别是要树立“铁三角”团队必胜的信念，充满胜利的渴望，敢于追求，永不放弃！赢得项目有两种方式，第一种是在你的心里，第二种是在现实中。

5/LTC流程：“铁三角”运行的重要保障

表面上看，“铁三角”销售法是一种销售策略，但其本质是华为十几年来在客户端倡导的流程化组织的具体实施模式。也是“以客户为中心，为客户创造价值”经营理念的具体体现。而这种模式适用于大多数现代企业。

说起“铁三角”销售方式，LTC流程是一个绕不开的话题。“铁三角”是最小的作战单元销售一线，也可以理解为最小的运营单元，所有的业务都是有流程支撑的，这个流程串联起从发现销售线索到机会，再到完成发货收款的整个流程，也就是所谓的LTC依托LTC流程，高效促进销售业务效率，有效提高项目成功率，同时“铁三角”各自带动中后台资源服务客户，为客户创造最大价值

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程是从管理线索到管理机会，再到管理的主要业务流程。合同执行在。也就是说，首先要注重市场调研和早期拓展，收集和产生项目线索，然后形成机会并发展成与客户的合同。通过合同执行，将产品和服务交付给客户，实现客户价值创造，客户获得的价值由公司支付，收回资金，最终关闭合同。这是一个完整的端到端的价值创造过程，而运行这个过程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与线索、项目、合同、订单、产品和服务相关的信息、数据和规则都在这条高速公路上运行。道路上的车辆。既然是高速公路，必然有相关的交通规则和交通管制措施。作为“铁三角”销售团队中的每个角色，就像不同车辆的司机一样，他们自然盟友需要遵守这些规则才能安全地从A点到达B地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是把客户的业务流程从线索、机会、合同签订、合同执行、回款到合同成交打通、整合，形成完整的以客户为中心的LTC流程架构和系统已建成。

LTC改革的目标是创造客户价值

经过7年的LTC改革试点，华为提升了作战能力，支撑了商业成功。那么华为是如何打造一个简单、有序、高效、适合大客户服务的LTC业务管理系统呢？

华为LTC改革设计的重点是提升组织能力和完善管理体系。目的是实现流程一体化、高效决策、及时供货、准确的数据和到位的能力，并建立一套集成的LTC规则。 、流程、组织和运营业务平台、资源平台和数据平台，利用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能技术，形成全球运营的IT数字化系统，从而创造客户价值，保证客户安全、满意、更高效运营。

6/ 人在一起就叫“帮”，人在一起就叫“队”

如俗话说：火车跑得快，全靠头带。而想要让车子的前端马力十足，承载更多的重量，就必须给它足够的动力。企业的激励管理本身就隐含着对优秀人才绩效的期望。华为的激励管理不是为所有人提供福利，而是为那些敢于奋斗的人才提供关键激励e、善于奋斗，能真正贡献成果。

不少业内HR感叹：“华为挖我们的人容易，但我们挖华为的人就难多了”。这背后，是华为的激励管理体系在发挥作用。华为一直倡导“长期努力”，主要是指精神上的努力，与物质激励并不矛盾。华为对于员工的物质激励一直非常慷慨。

“铁三角”销售团队的考核主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包括收入、利润、现金流和成本实现情况；卓越运营指标包括业务、质量、时间和预算等合同条款的履行情况；客户满意度指标包括客户体验、问题解决和关系维护。

华为坚持在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上不实行“销售提成制”，而是按照目标达成率即按“贡品”的“奖金包分配模式” “贡献与利润分享制”，辅以项目奖励，实现集体与个人利益的平衡。通过这种方式，企业可以不断强化“铁三角”团队协作机制，摆脱个人英雄主义，走向团队共赢。华为也一直坚持短期激励与长期激励相结合的原则，短期激励一般指即时激励和项目奖金。上述案例中，他们被给予了参与攻克空白市场、拓展市场的“铁三角”团队，这700万元属于短期激励，这种及时的形式将进一步刺激e 员工的斗志。 2013年再次向团队发放1000万元激励，是为了未来更大的市场机会，而不是为了过去。该奖励属于长期激励范畴，有利于强化“铁三角”团队的长期管理意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是Locomotive在销售团队中的作用。 ，不只是推，也不只是拉。一切考核和激励的目的都是为了让每辆车都成为动力源，共同努力；让每个人都站在风火轮上，三头六臂，朝气蓬勃，各显神通。让团队中的每个人都敢于争第一。

记住，人在一起才叫“团体”，心在一起才叫“团队”。学习“铁三角”销售方法，首先需要理念改变。面对客户时，无论你是销售部、产品部、交付部还是研发部，你都代表着公司。没有“我们”、“你”和“他们”，只有“我们”，客户只会记住你公司的名字。

『石』突破之路：浅谈流程框架和流程中转站

前面的文章已经讨论过，基于业务战略，一方面要制定年度经营预算、产出指标和目标；一方面，需要通过流程规划导出价值链模型，输出流程框架。

事实上，制造企业的流程框架非常相似。例如，华为的核心业务流程（不包括管理和辅助流程）主要包括：

从垂直维度：战略与执行流程（DSTE：Develop Strategy to Execution）、Integ额定产品开发流程（简称IPD：Integrated Proct Developmeng）、市场与开发流程（简称MTL：Maket to Lead）

从横向维度：商机到支付流程（简称MTL：Maket to Lead）

如LTC：Lead to Cash）、订单到交付流程（OTD：Order to Delivery）、问题到解决方案（ITR：Issue to Resolution）、集成供应链流程（ISC：集成供应链）

，我们正在考虑流程边界或中转站的问题。流程就是业务，自然是端到端的。但企业不能把单一的流程画到底，而是有一个核心骨干流程，形成整体的流程框架。

那么，流程之间的中转站是什么呢？

我们认为，直接为企业产生价值的流程有两种：一种是LTC流程，另一种是LTC流程。是ITR流程。因为 LTC 流程会产生还款、产品和服务服务可以货币化。 ITR流程产生服务收入，或者在解决客户问题、提高客户满意度后产生二次销售。

先说一下LTC进程与其他进程的交互。 IPD流程输出的产品和产品解决方案，可能来自LTC的客户需求，也可能来自MTL流程的市场洞察；

因此，LTC流程的客户需求构成了IPD流程的输入。反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终体现在LTC流程中的订单抢夺中；也就是说，LTC过程和IPD过程是彼此的输入。

有人认为LTC流程会包括两个子流程，一是订单开发流程（IPD解决产品0→1，订单开发流程是根据LTC中的客户需求，结合IPD输出的产物，求解1→N)；另一个进程是命令er交付流程；

ITR流程的闭环分为几个层次。一是快速解决客户反映的问题（灭火类，主要负责售后）；

二是针对ITR流程的问题形成设计标准和工艺标准，输入到IPD流程中，从产品源头闭环，杜绝重复错误；

同时，ITR流程中的问题也可以结构化（如客户、渠道、产品、问题等）并与LTC流程相连接。销售订单时可检索并验证历史问题；也就是说，ITR流程可以组成IPD流程，LTC流程投入；

ISC流程也是企业非常重要的流程之一，占成本的70%以上与此流程相关；

其来源可以来自年度计划（或销售前）演员等），如年度品类供应商的引进和淘汰规划；也可以来自IPD新产品的开发或者LTC新材料的需求，形成新的来源；最终会回归到OTD流程（支持快速交付）；

DSTE流程从业务战略出发，形成年度计划、关键任务和绩效并落实，往往会影响到企业的所有核心流程企业；

简单概括：

DSTE流程所有者是公司的最高操作者（总裁或总经理），与公司的核心业务流程相关；

IPD流程所有者是研发负责人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其输入，IPD输出给LTC流程；

MTL流程负责人是市场负责人，来源于市场洞察，形成IPD流程的输入；

LTC流程负责人是销售负责人、业务机会、MTL 流程和 ITR 流程构成其输入。 LTC可以包括订单产品开发和订单交付流程；

ISC流程所有者是供应链的负责人，销售预测、LTC流程、IPD流程形成其输入，ISC输出到 OTD 流程。